一、 案例背景

　�。仄髽I(yè)是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營于一身的啤酒企業(yè)，在本省的大、中城市占據(jù)一定的市場份額，但是由于近來其他品牌的進(jìn)入，市場競爭加劇，銷售費(fèi)用激增，銷量確沒有提升，在一些地區(qū)反而出現(xiàn)下滑。在中小城市特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場（縣、鎮(zhèn)市場下文稱為三、四級市場），由于依靠省級經(jīng)銷商輻射，銷售重心高，其他品牌依靠低價占據(jù)著中低端市場。

　　為了應(yīng)對激烈的市場競爭，開發(fā)新的銷售渠道和市場，該企業(yè)決定進(jìn)一步開發(fā)三、四級市場，通過對農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開發(fā)，提升銷量，擴(kuò)大市場占有率，打擊其他品牌，鞏固在當(dāng)?shù)氐凝堫^地位。

　　該企業(yè)營銷部門為實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實施企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，大力拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售渠道，招聘銷售代表，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)的終端進(jìn)行鋪貨，全面啟動省內(nèi)和相鄰的外省市場，在促銷和廣告上也大力投入，整個銷售轟轟烈烈，銷量也節(jié)節(jié)提升，但是隨著時間推移，銷量增幅開始下降，經(jīng)銷商抱怨日益增多，很多二、三級經(jīng)銷商轉(zhuǎn)而經(jīng)銷其他競爭對手產(chǎn)品，銷售費(fèi)用據(jù)高不下，人員管理混亂，公司開始懷疑開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的戰(zhàn)略方向性問題。這時筆者對該企業(yè)進(jìn)行咨詢，尋找問題根源，提出解決方案，并且?guī)椭鷮嵤��?

　　二、問題診斷

　　1、該公司的營銷部門在進(jìn)行三、四級市場的開發(fā)過程中，沒有進(jìn)行有效的市場調(diào)查，對當(dāng)?shù)厝�、四級市場沒有一個整體的認(rèn)識，如經(jīng)銷商的布局，資金實力、營銷意識與意愿、客情關(guān)系、渠道的輻射開發(fā)能力、競爭對手的實力等，因此沒有在戰(zhàn)略上進(jìn)行統(tǒng)一的布局，導(dǎo)致在三、四級市場的開發(fā)上盲目的投入與開發(fā)。有一些經(jīng)銷商在促銷活動時為了圖眼前的利益主推，促銷過后或者有新的競爭者的條件更好時就轉(zhuǎn)而主推其它的產(chǎn)品；或者貨鋪下去后由于渠道布局不合理，前面鋪后面死；亦或是高空廣告與地面鋪貨沒有有效地配合。各種原因?qū)е铝私?jīng)銷商忠誠度不足�？傮w來說就是戰(zhàn)略不清晰導(dǎo)致地戰(zhàn)術(shù)孤軍作戰(zhàn)，缺乏可持續(xù)發(fā)展的基因。

　　2、在三四級市場開發(fā)上沒有有效嫁接經(jīng)銷商等社會資源，全部依靠自身資源和銷售力量進(jìn)行市場開發(fā)與維護(hù)，對整個營銷活動進(jìn)行大包大攬，導(dǎo)致整個營銷成本過高，營銷效率低下。

　　2、在終端的開發(fā)過程中，重點(diǎn)考慮的是如何擴(kuò)大終端數(shù)量，如何提高鋪貨率，只考慮數(shù)量，沒有考慮終端的質(zhì)量，如終端動銷率、主推率等。導(dǎo)致產(chǎn)品壓到渠道，但是沒有在終端進(jìn)行有效的銷售，從實質(zhì)上看只是庫存的轉(zhuǎn)移，沒有實現(xiàn)真正的銷售。

　　3、在與經(jīng)銷商的合作過程中，業(yè)務(wù)員重點(diǎn)考慮是如何壓貨，而不是與經(jīng)銷商共同開發(fā)市場，維護(hù)市場，教育消費(fèi)者。對經(jīng)銷商沒有實現(xiàn)有效的牽引和指導(dǎo)，僅僅是簡單的博弈關(guān)系，導(dǎo)致很到經(jīng)銷商轉(zhuǎn)而經(jīng)銷其他產(chǎn)品。

　　4、銷售與推廣、促銷脫節(jié)，沒有形成有效的動態(tài)配合。往往是促銷推廣在一個地區(qū)進(jìn)行，但是銷售的重點(diǎn)不在該地區(qū)，而重點(diǎn)開發(fā)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)反而只是簡單的推廣促銷，沒有強(qiáng)有力的促銷跟進(jìn)，形成促銷就是簡單的促銷，使促銷的促通功能（通過促銷能夠打通渠道）喪失。

　　三、解決三、四級市場開發(fā)問題的方法：

　　為解決上述三、四級市場開發(fā)過程中出現(xiàn)的問題，筆者在咨詢過程中提出在區(qū)域市場戰(zhàn)略布局、市場開發(fā)與維護(hù)和經(jīng)銷商組織能力提升等幾方面進(jìn)行全面改進(jìn)，以經(jīng)銷商為市場開發(fā)主體，業(yè)務(wù)員作為市場的規(guī)劃者和管理者進(jìn)行市場規(guī)劃與管理，對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)、激勵，提升經(jīng)銷商綜合能力。

　　1、區(qū)域市場戰(zhàn)略布局：對區(qū)域進(jìn)行總體的盤點(diǎn)。每個三四級市場根據(jù)規(guī)模及銷量空間選擇一至兩家市場意識強(qiáng)，獎金實力相對雄厚、渠道覆蓋及客情關(guān)系較好的核心經(jīng)銷商作為該區(qū)域的主力經(jīng)銷商，幫助主力經(jīng)銷商能力提升，教會主力經(jīng)銷商進(jìn)行渠道布局與開發(fā)、促銷等市場運(yùn)作方法。以主力經(jīng)銷商為核心向下開發(fā)多個網(wǎng)點(diǎn)或二級經(jīng)銷商。

　　2、區(qū)域經(jīng)銷商開發(fā)：對市場要進(jìn)行精耕細(xì)作，深度開發(fā)銷售網(wǎng)絡(luò)，在缺乏區(qū)域超級代理商的情況下，適度小區(qū)域化運(yùn)作，劃小代理商銷售區(qū)域，要求代理商在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行精細(xì)化市場開發(fā)，對三四級市場進(jìn)行深度開發(fā)。由于目前三四級市場剛剛啟動，消費(fèi)者教育遠(yuǎn)未完成，在對這些市場的開發(fā)方面， 辦事處要深度介入，幫助代理商利用促銷、推廣、產(chǎn)品政策等方式開發(fā)經(jīng)銷商，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)布局，逐步開發(fā)縣級甚至鎮(zhèn)級市場，努力做到開發(fā)一戶、成功一戶。在開發(fā)的過程中，教會代理商市場開發(fā)與運(yùn)作能力，對經(jīng)銷商進(jìn)行積極的維護(hù)，及時解決區(qū)域內(nèi)的各種問題，使代理商真正成為區(qū)域內(nèi)的市場掌控者。

　　2、終端建設(shè)：由于市場開發(fā)的深入，努力做到終端形象的統(tǒng)一，在產(chǎn)品組合、陳列和現(xiàn)場氛圍的營造方面的方法對代理商和經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)和傳幫帶，這是銷售出量的基本條件。酒店導(dǎo)購員管理也是重要的環(huán)節(jié)，如何最大化的激發(fā)酒店導(dǎo)購員的工作熱情，提高酒店導(dǎo)購員的管理效率，使辦事處――代理商――終端銷售環(huán)節(jié)銜接流暢，這是終端管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。并不是簡單的底薪和提成的發(fā)放的問題，而是如何提高酒店導(dǎo)購員的工作技巧，如何激發(fā)酒店導(dǎo)購員工作熱情問題。迅速提高酒店導(dǎo)購員工作技巧、合理的獎勵政策、適當(dāng)?shù)纳仙�空間和職業(yè)歸屬感將是廠商共同關(guān)注的問題。在信息收集和傳遞方面，終端賣場情況、競品情況、行業(yè)發(fā)展信息方面辦事處與代理商要共享。信息的收集和傳遞兩方面辦事處和代理商均要積極參與，嚴(yán)格執(zhí)行既定的信息反饋政策，代理商在信息收集后反饋到辦事處業(yè)務(wù)人員的同時，自身也進(jìn)行信息的匯總和分析，再與辦事處反饋的信息進(jìn)行對比，獲取市場的真正動向。辦事處收集匯總各種信息后，主要進(jìn)行信息的分析，得出結(jié)論，對下一步的政策制定給出決策依據(jù)。在總部的各項信息如新產(chǎn)品發(fā)布、產(chǎn)品性能提升、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、促銷活動、物料狀況等方面信息及時傳遞到代理商，做到信息共享。與終端的關(guān)系維護(hù)已經(jīng)變得越來越重要，在客情關(guān)系的維護(hù)方面，如果經(jīng)銷商強(qiáng)勢，在當(dāng)?shù)啬芰��?qiáng)，人脈關(guān)系廣，就放手讓經(jīng)銷商去做。如果經(jīng)銷商能力有限，則辦事處的人員需要做得多些，主要是投入一些資源，加強(qiáng)感情聯(lián)絡(luò)，獲取客戶各方面的支持，提升終端的銷量。努力做到以資源換資源。

　　3、推廣促銷：隨著飲料業(yè)態(tài)的競爭發(fā)展，一二級市場已經(jīng)逐漸被超級經(jīng)銷商和大型連鎖超市所把控，推廣活動主要是總部的廣告投入和適應(yīng)賣場要求的活動，辦事處在這些市場的推廣活動主要以總部的廣告投入為主，聯(lián)合代理商做一些推廣活動，擴(kuò)大品牌及代理商在當(dāng)?shù)赜绊懥�。隨著啤酒消費(fèi)的日益普及，市場的迅速擴(kuò)大，廠家銷售重心下移，對三四級市場的深度開發(fā)變得越來越重要，三四級市場已經(jīng)成為啤酒飲料業(yè)擴(kuò)大市場份額，提高占有率的最后的戰(zhàn)場。在這個市場上，推廣活動的策劃具備更高的戰(zhàn)略意義，一可以提高品牌聲譽(yù)、二可以提高銷量、三可以提升經(jīng)銷商信心、四可以開拓三四級市場的銷售渠道，可謂一舉數(shù)得。辦事處層面主要是在渠道促銷方面進(jìn)行操作，提高代理商的積極性、打壓競品、擴(kuò)大銷售、進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。而在終端促銷方面，主要以代理商和經(jīng)銷商為主，辦事處為輔，雙方默契配合，最終達(dá)到提升銷量和開拓銷售網(wǎng)點(diǎn)的目的。廠商分工明確，目的統(tǒng)一，實現(xiàn)真正的廠商共贏。

　　4、溝通 ：對于辦事處和代理商的業(yè)務(wù)人員，在管理方面要共同管理。代理商的業(yè)務(wù)人員在任務(wù)的分解、網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、促銷、信息反饋等方面要及時聽取辦事處業(yè)務(wù)人員的建議和指導(dǎo)，按照辦事處的策略進(jìn)行市場開發(fā)與管理；辦事處的業(yè)務(wù)員要經(jīng)常與代理商的操盤手（老板）溝通，通報廠家的各種信息，及時解決代理商的問題，將各種問題解決在萌芽狀態(tài)。作為廠商兩個實體，利益點(diǎn)不同，真正的出發(fā)點(diǎn)也是不同的，我們希望做到的是廠商在市場運(yùn)作方面的效率最大化。因此在實際的市場操作中，充分溝通就變得十分重要。在日常的周期性溝通中，通過會議解決計劃的對接、策略的對接、方案的對接和信息的對接。不定期的業(yè)務(wù)拜訪使辦事處及時了解市場動態(tài)，解決有爭議的問題，消除矛盾，使廠商形成一致的看法，共同對待市場的挑戰(zhàn)。

　　5、管理與培訓(xùn)：代理商的人員和能力的提升需要各種培訓(xùn)，因此辦事處要及時提供這種培訓(xùn)，包括業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、產(chǎn)品知識培訓(xùn)、市場運(yùn)作培訓(xùn)等，來提高代理商的綜合素質(zhì)。代理商通過廠家的培訓(xùn)，切實提升自身能力，提高業(yè)務(wù)員的能力，去更好的開拓市場，廠家在利用培訓(xùn)提升銷售能力的同時，也提高代理商的能力。

　　6、市場秩序管控：開發(fā)三、四級市場，盡量小區(qū)域化運(yùn)作，這對市場秩序提出很高的要求。如果亂價和竄貨不能夠嚴(yán)格控制，將極大的損害代理商的利益，難以做到廠商協(xié)同。對于市場秩序的控制，區(qū)域內(nèi)的亂價和竄貨，辦事處要通過各種手段和方法進(jìn)行事前預(yù)防、事后嚴(yán)肅處理。區(qū)域外的辦事處在做好本區(qū)域的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)進(jìn)行預(yù)防的同時，積極要求總部進(jìn)行嚴(yán)格查處。

　　四、結(jié)果

　　通過上述種種努力，Ｘ企業(yè)進(jìn)行咨詢方案實施的當(dāng)月，市場的銷售額便穩(wěn)步回升，經(jīng)銷商積極性提高，市場網(wǎng)絡(luò)開發(fā)成功率提高，終端陳列、動銷率明顯提升，銷售人員減少了，但是市場維護(hù)確比以前更加高效。

　　分析Ｘ企業(yè)案例，我們可以看出，在一、二級市場之外，開發(fā)三、四級市場是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)面臨的問題，面對廣闊的市場，將為企業(yè)帶來高銷售量、高銷售額及更豐厚的利潤回報。其中的關(guān)鍵在于提升整個營銷價值鏈的整體運(yùn)營效率，降低系統(tǒng)成本，有效利用自身資源，嫁接社會資源，共同開發(fā)市場，維護(hù)市場，創(chuàng)造廠商共贏的美好局面�！　�